一、反销售

我在很多场合中提到我们是个"反销售"的销售咨询公司，其实我们反对的不是销售人员，而是一种简单思维。这种简单思维把销售的执行结果当作是销售本身完全可以控制的事。

销售的结果，公司业绩的结果，受到方方面面因素的影响。在传统销售范围之外的就包括跑道，产品，商业化路径和战略，资源的丰富程度，CEO和管理层的经验，市场营销和客户服务的打法套路等等。

所以我们去帮助一家公司，其实着眼点更加在如何帮CEO把公司如何出销售业绩的体系理顺，而不是埋头解决所谓的销售问题。

因为一家公司销售或者业绩出问题，或者没有把增长潜力完全发挥出来，问题很可能不是出在销售身上，也不是销售管理上。

我看到很多企业，销售很努力，销售VP也很努力，但是业绩就是上不去。 如果说这个组织生病了，那病根子可能在CEO，在公司上下和管理层的认知，在产品，在商业化战略，在组织设计。

业绩不好只是表面现象，销售只是容易被拉来背锅。 实际原因，可能比销售深层次的多。

所以我会一直说，解决销售问题的根源，不在销售。 而是在支援前线打赢战争的大后方。

二、销售管理的最后一公里

 但是如果我们把大后方的问题解决了，或者企业本来就在高速增长的阶段，销售组织本身的问题就会裸露出来。

或者我们把这个事情反过来看，如果后方支援的问题解决，同时销售组织的内部效率也能大幅提升，这对业绩增长就是双保险。

这个时候解决销售问题更加顺理成章。

 而对于销售组织的内部效率提升，我们的着眼点不在销售VP，也不在一线销售，而是在一线的销售经理。

我们相信，一个公司的转型和成功的规模化，有一个重要基础，就是把一线的销售经理这个管理层级赋能好，让他们不仅有个人销售能力，有个人的战斗力，而且懂得如何管他们的团队，懂得如何让他们的团队具有战斗力。 

基层组织强，则整个组织强。 这个是继对的战略战术，打法套路，和组织架构设计之后，规模化成功的另一个重要基础。 

但是中国的销售基层组织，问题很大。 

最主要的原因，是因为大多数的中国销售经理，特别是在那些高速增长的企业里，一般都是做到Top Sales之后，公司论功行赏，提拔上来做一线管理。 

但是很多CEO没有意识到，会卖的人不一定会管理。

而对于现代化的管理方式方法和最佳实践，很多做了多年销售经理的人，都不知道。 

从一线Top Sales提上来的人，如果不教会他们如何带团队，则他们大概率还是选择继续做自己最熟悉的事，继续做一线销售，试图用一个人的数字，带动整个团队的业绩。 

但是整个团队的数字不可能靠他一个人的业绩来完成的。 

所以如果从销售到管理的转型没有做好，这个人就会有问题。最后公司损失的是两个人，一个Top Sales，一个本来有潜力的一线经理。  这个问题，其实是公司的问题，是CEO应该考虑的问题。  我把基层组织的建设，叫做销售管理的最后一公里。

三、新一代销售经理

所以把这个事情做好的意义很大，但是不容易做。  因为销售经理这个层级在公司就是中低层，既不是一线销售，也不是高层管理。老实说他们的管理水平即便差，老板晚上也不会睡不着觉。

但是他们的管理水平就是整个销售组织产出的瓶颈。

你要知道，在一个系统里，影响整体水平的，不是最强的那个因素，而是最弱的那个因素。如果一线销售管理水平差，整个组织的产出都不会好。

这个事情怎么解决？

我们需要重新思考他们的工作内容，用最新的认知和工具对他们进行赋能，进化出新一代销售经理。

新一代的销售经理，不仅这个销售经理要会卖，懂业务，懂得新一代销售技能，还要把自己的团队的业务也用销售漏斗的理念管理起来，有获客，有关单，也有如何跟其他部门交接的最佳实践。 

新一代的销售经理，还要学会如何做销售教练，把自己会的东西教给自己的队员，如何跟队员建立一对一的专业关系，如何带领他们从结果，技能，知识和主观能动性等各方面全方位的进步。 

新一代的销售经理，还要学会思考如何在现有的线下获客和销售服务环节中加入线上触客，以大幅提升销售效率，缩短销售周期，降低成本。

有机会关注一下我们的一线销售经理课程。