一、客户分级，是为了更好地以客户为中心
    1、SaaS的本质是让利润（并非收入）在更晚时间实现，SaaS销售业务的中心不在于首次消费，而在于客户持续发生的消费行为及客户满意度
    2、绝大部分SaaS公司都可以将客户区分为三个层级（按客户企业规模、数量、收入等划分）
    3、SaaS企业的成功源自于中小企业市场
    4、尽量清晰地界定出每个客户的业务层级，向不同层级的客户提供不同的产品和服务
    二、面向客户认知阶段进行销售组织及工作流程设计
    1、客户的生命周期简单划分为认知阶段（潜在客户发现产品后成为潜在客户）、教育阶段（画像客户理解产品后成为意向客户）、决策支持阶段（购买）、使用培训阶段、使用/增购阶段
    2、获得一个新客户的成本（CAC）是保留一个客户成本（CRC）的6倍
    3、线上销售团队能极大降低CAC
    4、每个客户层级应该配备不同的CAC和CRC，第一层级重在降低CRC或提高价格，第二层级重在建立线上销售团队，第三层级重在提高LTV
    5、商机的计算公式：月费营收目标-月成交数量-月成交比-月意向客户数量-转化率-月画像客户数量-月外呼数量
    三、面向客户教育阶段进行销售组织及工作流程设计
    1、建立稳定的线上渠道，由SDR验证客户资质和联络
    2、为客户提供不需要销售协助独立体验产品的能力
    3、线上营销需要有跟进方案，销售人员可跟进客户线上活动
    4、MDR负责集客客户的开发和筛选，划分客户级别，确定意向客户，MDR享有销售成交佣金
    5、SDR负责外呼客户的开发（在中国没有太区分MDR和SDR，SDR可能放在市场部或销售部）
    6、BDR负责合作伙伴的成交、培训、客户意向
    7、AE负责中小型企业销售或线上销售
    8、FAE负责大型企业销售或区域销售，FAE需要到客户现场
    9、MDR（挖掘意向客户）与AE（确保交易成功）的区分是现在新型线上销售组织的一个重要体现
    10、为了让数据发挥作用，需要建立销售流程的可量化指标并保持监测
    11、建立销售流程的方式是列出所有销售活动，将活动按执行角色分类，发现空白或重复之处，衡量各角色表现，对流程各个阶段进行修正简化加强等
    12、销售工具服务于销售流程
    13、传统销售的基础是品牌信任，新一代销售以专业洞见为主
    14、销售的5个阶段都需要内容支撑
    15、SaaS销售模式区分孤岛式销售和POG销售，后者要求销售团队中有多个角色能推动客户转化,甚至POD内部有竞争关系
    16、成立销售运营中心，SDR是销售运营中心一份子
    四、面向客户实施及使用阶段进行售组织及工作流程设计
    1、CSM负责客户使用培训
    2、CSM和AM都有负责客户续费和向上销售及交叉销售的职责（中国许多SaaS公司把续费放到销售部门） 3、客户按生命周期可划分为潜在客户/画像客户/意向客户/承诺客户/已激活客户
    五、面向客户售后进行售组织及工作流程设计
    1、交叉销售指客户新决策者产生的增值，线上销售指客户原决策者产生的增值，交叉/向上销售不包含续费
    六、总结
    1、以客户为中心
    2、设计先行
    3、先建立正确的销售模式，再让公司实现规模化发展
    《硅谷蓝图》读后感(四)：人少怎么做好销售管理？项目式POD团队了解一下
    我曾经看过一个硅谷创业老板的博客，他说当时每天都在写新的方案，一天能写8个！反正，创业公司要努力去开拓新客户，否则都活不下来。8个的确有点多，但是对于创业公司的生死存亡来说，一点也不夸张。
    无论在哪里，销售都是讲究快速回应、抢占先机的岗位，首先，他们面临着众多竞争者，没有谁能在金主爸爸面前，完全确信自己能够赢单；其次，金主爸爸是非常没有耐心的，没有立即回应他们，印象就会大打折扣，如果过几天再回应，客户可能早就忘记了，商机白白流失。
    所以，我认识的销售，无不在快速回应做得很出色，而且优秀的销售，还能够提供贴心的跟踪服务。
    话说回来，创业公司的销售又有何不同呢？很多人会开始说起创业的弊端，品牌不够响亮，服务水平不稳定，团队还不够成熟，这些都是完成销售的致命伤。其实，真相是，总以为一个人能干完所有的事情，这种”多面手“的使命感，才是不可取的。
    的确，公司小，人手不够，还无法规模化的时候，这时候不动动销售管理的脑筋，反而更容易陷入瞎忙的境地……这个还得从我一个朋友说起。
    她加入了一个创业公司的核心团队，做了半年光杆司令后，有机会招聘了3位下属，需要扩大本地的业务规模了。然而，她还是觉得，人多了，客户还是她原来开发的那批，没有新的名单更新。3位下属是她亲自面试的，不是偷懒的人，一个星期能够跑完一个区，比如南山区的80个园区，但是鲜有意向强烈的客户。
    一天天下来，4位销售，反而成了天天跑酷的人，每个人都做相同的事情，却没有办法得到更大的成长。
    这时候，你能够判断问题出在哪里吗？缺少必要的销售管理知识，以为销售就是动嘴跑腿，其实大错特错。
    一、业务层级分类心知肚明
    先从业务层级分类说起，从SAAS公司角度来讲，都分为三个层级：大型企业、中小型企业、专业用户/微型企业。每个层级的企业，都有不同的服务方式和业务模型。
    创业公司里，大型企业一般定义为标杆客户，是需要高层出面服务的，其中的专业性要求很高，除了经验丰富的老销售之外，可能还需要技术专家，把里面的销售环节一一打通。
    专业用户/微型企业一般面向成本低、价值不高的个体户，他们可以选择自服务，自行下单，也不需要销售专门服务。
    AAS创业公司里面的销售，一把都是服务中小型企业的客户经理，这部分客户决策单一，是容易接触的，而且业务要求不高，只要有销售跟进，传授知识，可以很快取得成绩。
    那么，效率慢的销售团队，问题出在哪里呢？4个人还是跟1个人做的时候一样，这就有点问题了。
    二、主要获客流程拆解明白
    我们不妨拆解一下，成功的中小企业的获客流程，至少分成三步：
    一、接触客户，得到客户的有效联系方式；二、销售跟进，了解客户的需求并承诺解决；三、传授产品知识，客户能够顺利使用产品。
    在朋友公司，每一个销售都对此流程了然于心，但是，客户只是自己的，没办法只能单枪匹马。如果说这时候还被表扬”勤奋“，那就是碰到了不懂销售的老板。如果1个人的时候这么做没问题，因为客户少，服务成本低，可是都4个销售了。放眼望整个本地市场，至少有2000名潜在客户，这种模式无法快速覆盖。
    销售从来都不是孤胆英雄，能够做大规模的，都是一个团队。越精细化拆分工作，越能够形成可复制的流程，从而缩短销售周期、抢占市场。
    《硅谷蓝图》一书提议，针对灵活性强的组织，SAAS团队可以组建POD，通过团战来赢单。规模越大，就可以裂变出更多的POD。
    三、POD销售结构带来规模化
    先来看看，什么是POD，就是下面奇怪的茧形。它把MDR、SAR、AE和CSM的获客职能都包裹起来了， POD成员有时候不是固定4个角色，也可以是3个。像是获客智囊团，每个人都身怀绝技，又互补短板，获客速度大大增加。
    这种全新的销售模式是一种对传统B2B架构的挑战，传统的销售团队结构就像一个由多个孤岛组成的结构，每个孤岛承担一个独立的职责。当获得客户的签单，孤岛就可以连接起来，共同完成服务。孤岛本身可以不断扩大。在孤岛里还可以形成一个多层次的结构模式，经理、主管和副总裁的职位级别也很明确，每个人都背有业绩指标，可能特别单一，完成某一模块的客户服务，即为结果。
    我朋友的公司，所有人都是类似的孤岛思维，大部分的企业也没转过弯来。孤岛结构适用于去大企业销售，销售周期至少9个月到2年不等，但是对于中小企业，决策链条短，还用大企业销售的模式，会形成巨大的浪费。
    这就要求，每个销售团队当中能有多种推动客户转化的销售角色，互相补足，推动流程快速进行。而这种团队，就是POD销售团队，在该POD中，销售人员各司其职，只需要把手头的事情做好，例如：
    1、MDR负责360个画像客户转化， 从中得到36个意向客户。
    2、SDR负责开发出24个意向客户，用邮件、电话到社媒外呼等手段。
    3、AE保证从接过来的60个意向客户中达成20笔的交易。
    4、CSM则负责为完成交易的20个客户提供账户激活和操作指导。
    OD结构的销售模式能自然地引导客户通过多个销售阶段，而不会觉得拖延时间，因为这是一个紧密沟通的团队。他们通常坐在一起，像是做项目般紧凑。它还不辱使命，能为公司的销售业绩带来可调节的规模化增长，这才是重点。大企业销售很难做到这点。
    四、POD销售结构满意度高
    拿这个POD销售模式跟我朋友谈了谈，她感叹不已（欲哭无泪）。当时的获客情况仿佛老牛拉车，4个销售，彼此都不知道在干什么，上级还以为有人在偷懒，不然业绩怎么一点起色也没有呢？最后，随着产品失败，这段销售经历也成了很大的困惑点，真的只把这一切归咎到产品身上吗？
    从朋友的角度来讲，她当时的销售团队价值太低了，几乎没人能发挥出自己应有的水平。除了赢单这一明显的指标之外，这还影响到每个人对业务的理解和升职空间的拓展。如果当时多学习SAAS销售模式，采用POD架构，是不是能够有所起色呢？不至于一无所获吧。
    从POD团队的三步获客流程拆分中，我们可以了解，为了获得企业规模中小型的客户，这三个管理环节是最完善的，得到的客户满意度最高。
    在紧密合作的过程中，每个角色多多少少都会对全流程有自己的理解，满足了成长进步的心情，这样的合作也是心情愉快的。
    而且新的POD结构能为销售提供更多的升职机会，这是减少员工流失率，间接壮大企业规模的办法。
    一个主要服务中小型企业的SAAS销售型组织，没有组建POD项目式团队，那一定是缺乏管理知识的错！
    OD可以裂变出多个新POD，从而圈住更多的企业市场，并且速度不减当年~这样才能使公司以更加结构化的方式实现营收增长，商业模式的成功率才会更高。
    比如，朋友的销售团队当年的月营收目标是600万，4人组成的一个POD能够完成200万，那要实现这个营收目标，至少需要3个POD。于是，这也能倒推出目标设置的合理性，并能够安排更多的销售人员冲业绩。
    一个商业模式失败了，任何的指责都空白无力。希望我们还能够在今后某个时间，更新头脑的知识，学会借鉴和反思，才不浪费每一个实践过的机会。