我们可以用硅谷领先公司的最佳实践和CEO的大脑大幅提高你主要产品业务的业绩能力。
    一直想给你们写点东西，因为我做硅谷蓝图这件事很大原因是想帮助你们这群人走的更远。做企业一定要有产品，产品要有核心技术，很多CEO是技术理工男，凭着对技术的执着和热情走上了创业之路。很多产品很优秀，也打开了一定市场有了初步的成功。但是公司马上就进入了发展的平台期，或者只是昙花一现。
    这是因为产品从MVP达到PMF（产品市场契合）之后，有一个Go To Market Fit(营销契合)的商业化窗口期。市场销售，特别是如何踩对点做好规模化，对再好的产品都是过不去的坎。这个点踩不好，这个产品的平台期就会一眼望不到头。
    由于竞争和资金消耗等等原因，这个窗口期是有限的。没有市场销售的总体设计能力，或者不把市场销售设计作为产品设计的主要部分，产品就不会成功。
    你之后的产品还是会从MVP到PMF到GTMF的过程，每个GTMF都有窗口期。抓住了，做对了，产品就起来了。这就是为什么很多公司商标虽然几十年没变，其实卖的产品完全不同。
    但这个并不是在说你会有很多次机会。很多产品没到PMF就死掉了。因为PMF很难，你必须珍惜GTMF。
    所以我想对你说的第一句话是：必须把市场销售设计包括到产品设计中，而不是碰巧产品达到PMF之后才思考的东西。最起码要把销售管理摆到产品设计一样的高度来重视。
    还有一种产品型的CEO，对销售管理采取的是外包的策略，即完全包给所谓的销售合伙人/VP，因为觉得自己不是做销售出身，所以管不了销售，也不愿意去管。可惜外包的结果，绝大多数都不会太好。不管销售等同于不清楚自己的业务，会造成对业务错误的乐观，导致在资源投入方面的误判和浪费。可惜最终对自己公司业务的最终结果负责的只能是CEO，所以为了不在年底因为没有数字抓头皮，还是要对销售管理即便不是亲力亲为，也要做到知根知底，心中有数。
    管销售其实不难，诀窍找我就可以了J，或者我以后再专门写一篇文章。关键是你一定要对自己的业务的细节实时全盘了解。而且要是对的数据，对的细节。这样你才能全局考虑，做出最有利于公司整体利益的决定。
    今天我们只谈两点：
    产品设计必须包括销售设计
    如何把主营产品业务运营到极致
    产品设计必须包括销售设计
    很多公司经过多年发展之后，整个销售架构是长这个样子的：
    新知达人, 硅谷蓝图核心理念之二：写给所有产品技术型CEO
    为什么，因为没有搭建体系的一个核心逻辑，所以这么多年都是“头痛医头，脚痛医脚”。看到“内容营销”赶紧做内容，听说“增长黑客”又把这个放进市场提升获客，结果也都不怎么好，但是大家都是这么过来的，习惯了，也没什么不对。这些理念都是“舶来品”，国外有用到中国来本来就不一定有用。
    所以“硅谷蓝图”中提到的每个公司都会经历三届销售VP的故事我们在中国也是经常遇到。
    “我们的客户几乎都会面临这样一个问题：由于在组建销售团队时没有配备可应对规模化增长的流程，他们很容易掉入行业的老套模式中去，而要挣脱这个模式，则要至少牺牲2-3个销售副总（VP）才行。
    招聘第一个VP一般需要3-6个月的时间。到位后，他要根据预算专门采购一些工作所需的工具以及建立年度培训计划，培训范围包括客户资源开发、关单技巧和谈判技巧等等。此时往往因为销售任务无法达成，销售人员也开始出现流失。一般直到这时，公司请来的VP才会意识到应当对公司销售流程做一个认真的部署，但可惜为时已晚。
    于是公司又请来第二个VP来接任工作，这个VP可能来自流程复杂的大公司，或许曾在甲骨文、IBM或Salesforce这类企业担任业务主管。这次VP的任务是为公司建立起一个可实现规模化增长的销售流程，只可惜，他/她所引入的各种销售工具和系统却是四年前才时兴的旧物...但至少，公司的销售重点已经被重新转移到内部销售问题上来了，虽然此时公司的效益仍然没有增长。
    第三个VP则会摈弃之前的大部分销售流程并把重心放在销售业绩的提高上。此时公司的服务体系已经基本成熟，同时也有能力加大投入培养更多优秀的销售人员，于是公司的收益开始出现增长。但是这种增长基本都是建立在销售人员的个人努力之上，而不是公司追求的可规模化的增长。另外，要想达到销售中心模式和流程中心模式间的平衡，公司还需投入2-3轮甚至更多轮次的资金才行。
    由于许多公司发展过程中经常会出现这类阶段性的问题，所以每年的二三月间，大量的SaaS企业销售VP都要更换工作。
    销售领导的变更通常每2-5年发生一次，许多公司会因为频繁的领导变更而无法形成快速有效的销售响应体系，也因此错失了快速增长的窗口期。很多公司在发展初期一直缺乏合理的销售设计，于是不得不长期通过组建、试验、再重建的方式建立销售组织，直至找到正确的组织发展发向。而“硅谷蓝图”则是想告诉大家，如何从一开始就能把事情做对。”
    所以为了避免资源和时间上的巨大浪费，你的从产品设计开始就要考虑销售设计。用什么方法论做基础，搭建怎么样的数据架构，配以什么样的流程，需要什么样的组织架构，一个萝卜一个坑的萝卜长啥样，用什么技术作为业绩的放大器，执行需要注意什么，我想让这个团队拥有什么样的文化。这一切的建立，都是从深度理解客户痛点开始的，都是关联，有逻辑的。
    这就是我们的设计金字塔。
    新知达人, 硅谷蓝图核心理念之二：写给所有产品技术型CEO
    不这样做，商业化的机会窗稍纵即逝。
    很多产品型CEO 会说，经过这么多年的发展，我的主营产品就是长这个样子了。我知道我的销售效率不高，有问题，但是这是普遍现象，大家都有问题，也都没有解决方法。大家都在谈“连接”，“跨界”，我不如也去凑下热闹。
    但是对做产品的人而言，自己的核心产品不想办法做到极致，而想着从新/旧BAT控制的“跨界”“连接”中找到能够支撑公司长远发展的竞争壁垒，这应该不是一条正确的路。
    正确的路应该是对自己再狠一点，把主营产品做到极致，再上一个台阶。因为主营产品应该是你的现金流大本营，你所有将来的“连接”“跨界”的基础。
    如何把主营产品业务运营到极致
    很多CEO是网红，朋友圈动辄5，6千，微信号也有好几个，既是商机主要来源，也是公司最大销售。但是他累，也是公司发展的最大瓶颈。他的成功没法复制，所有的事情都要他亲力亲为，即便找了销售VP总监来帮忙也没用。
    很多公司是项目型销售，销售周期长，过程很难管理，销售团队不小但是利用率极低，又必须配置这个门面。
    这些困扰B2B公司的老问题其实只是问题的表面。表面下面每个公司问题的实质都不一样，但是不外乎产品定位，聚焦层级，商机获客，销售管理，和客户成功。
    只是如果没有核心逻辑和体系，很难基于数据去做决定。结果就是每个决定都很难。
    大家一个普遍的问题，就是没有建立一套完整的业绩监控体系。没有数据基准线，做的所有事情结果好坏都无法评估。
    这里我先放一张图。
    新知达人, 硅谷蓝图核心理念之二：写给所有产品技术型CEO
    把主营业务做到极致的第一步是，销售管理必须搭建一套符合你们公司实际情况的数据体系标准。有了基准点和线，你才能做些实实在在的事来提高公司运营效率，向极致发展。
    然后你才能和全球最佳公司比较你的差距，才能有提高的动力和可能。
    这里我们提供一个我们统计的数据，把销售团队通过专业程度比较各自结果，你们可以看看自己在那个区间J
    同样的1000个预期客户作为商机进入流程，仅仅由于三个转化率的不同造成最终赢单数量和折扣的很大差别，导致专业团队的业绩可以达到业余团队的6倍之多！
    注：预期赢单率是预期客户到赢单的转化率。
    新知达人, 硅谷蓝图核心理念之二：写给所有产品技术型CEO
    新知达人, 硅谷蓝图核心理念之二：写给所有产品技术型CEO
    所以真的不要小看每一小步的进步，几个小步叠加一起来其实有巨大的“复合效应”。
    把主营业务做到极致的第二步是，找到你团队销售效率的问题核心。再好的团队都希望把业绩再上一个台阶。前提是要有一套合适的，能够发现问题的数据体系。
    有了体系才是科学管理的开始。
    然后你会发现所有的体系都是通的，因为底子是数字，而数字最客观，最直观。
    对业务数字及其背后逻辑进行分析之后，一般就能找出业务脱节的地方，那就是你问题的核心。
    没有数据支撑，一切只能靠猜，靠直觉。比如说，所有人都认为商机数量不够，但很多时候数据提示是商机质量不行。有时候你认为商机数量质量都不行，但事实上问题出在你的销售售前没有配够。
    有人说我商机不够，我买呗。但这个又是一个坑。出售商机为业的公司，他的池子就那么大，向你提供服务的前面三个月他会把最合适的商机打出来给你，让你感觉商机这块终于上了正轨。但是他池子里的合适商机就那么多，三个月过去商机质量会直线下降。这就是为什么他可以让你试用他的服务，但是一定要和你一定要签长期协议的原因。
    有CEO朋友会说，我有2018年规划，做的很好，我们今年一定能完成200%的增长。殊不知很多时候，从上而下拍脑袋搞出来的数字，你以为压到每个销售头上就大功告成，其实背后逻辑是经不起推敲的。销售接受并不是因为他们觉得可以做到，而是觉得所有人都做不到，所以大家都不及格，到Q4公司自然会调整。
    这样的规划只是做给CEO看的，让老大年初的时候high一把，到年底还得他来抓头皮。
    所以数据体系不仅是你科学规划的基础，更是你公司生存发展的核心要素。
    我之后会发一篇我们给硅谷CEO做的“硅谷蓝图|如何搭建销售管理数据体系”，把这部分逻辑讲清楚。
    第三步，也是很多人忽略的，就是你销售团队的薪酬设计问题。突出体现是用15万年薪的人做200万的事情。我们上篇讲POD的时候提到过，整个POD的成本不建议大于其指标的一半。另外一个我们没有提到的是对一线销售的薪酬标准。这个标准是不建议低于其指标的1/5，即对应200万指标你需要配年度OTE在40万的销售。
    这个我们也有一个“硅谷蓝图|销售薪酬体系”，有机会也拿出来跟大家分享。
    把主营业务做到极致的还有许多方方面面。如果把本文开始的那个胡乱搭起来的房子用一套完整逻辑重新搭一遍，你的投入才能看到可以量化的产出，你的主营业务才有机会做到极致，你的成功才可以复制。
    可以复制的成功在投资人眼里才值钱。
    这个转型其实不容易，因为需要有摸着石头过河的勇气和决心。但是这是把公司做大的必经之路。